2025年11月25日，在第七屆汽車新供應鏈大會上，吉利汽車集團供應鏈戰略采購及供應商管理負責人宋振波介紹到，通過整合采購、質量與交付等職能，吉利構建了支撐多品牌、全價格帶和全動力域布局的柔性供應鏈體系，實現了從傳統買賣關系向戰略合作伙伴關系的轉變。同時，吉利推動供應商早期參與、市場反推定價等機制，強化與供應商在技術、成本、風險等方面的共創共擔，提升整體供應鏈的韌性與響應速度。

面對行業價格戰加劇、利潤承壓等挑戰，宋振波強調通過構建開放、協同的供應鏈生態，實現風險共擔、利益共享與價值共創。他指出，吉利通過“838118”方法論和“1311”供應商管理模型，賦能合作伙伴提升運營效率與競爭力。宋振波表示，未來，吉利將繼續堅持技術致勝與供應鏈致勝雙輪驅動，攜手合作伙伴共建安全、健康、可持續發展的產業生態，助力中國汽車產業實現從大到強的跨越。

宋振波｜吉利汽車集團供應鏈戰略采購及供應商管理負責人

以下為演講內容整理：

吉利供應鏈介紹

吉利汽車供應鏈的發展始終與行業同頻共振。從早期注重成本控制與交付保障，到如今實現技術協同與生態共創，吉利供應鏈已具備支撐多品牌全球化、全動力域布局的核心服務保障能力。

2024年9月，吉利控股集團發布了《臺州宣言》，該宣言聚焦于戰略聚焦、戰略整合、戰略協同、戰略穩健和戰略人才五大戰略方向?！杜_州宣言》的發布標志著吉利控股集團進入戰略轉型全新階段，有助于吉利聚焦主業、提升競爭力、實現可持續發展；此外，這一戰略轉型舉措為汽車行業提供了“不卷價格也能贏”的可能性樣本，有助于推動行業健康有序發展。

首先，吉利在供應鏈層面開展了一系列戰略整合工作。供應鏈的競爭力決定了企業的生命力，《臺州宣言》在吉利內部進一步落地實施，聚焦主業，優化資源配置，通過跨部門協同，打通整個上下游的垂直整合與橫向協同。

在此背景下，吉利與供應商相關的職能接口全部整合至供應鏈體系內，使傳統采購、質量與交付等環節協同運作，圍繞同一目標共同發力，形成合力，為乘用車、商務車及核心零部件業務賦能，為多品牌、多領域的布局奠定基礎。

如果說全域賦能體現了供應鏈的保障作用，那么支撐全價格帶、全動力產品的布局，則彰顯了供應鏈業務下沉的深度。吉利通過擴大需求覆蓋范圍，打造柔性競爭力，借助全價格帶布局，使供應鏈輻射至吉利的多個品牌矩陣和全技術路線。全價格帶構建了吉利多個品牌的生態體系，從3萬元至100萬元的價格區間均有品牌布局，以吉利汽車為代表的高質優價車型夯實大眾市場；領克等品牌則進一步豐富市場層次，以個性潮流引領高端發展；極氪則塑造了豪華科技形象，重塑高端價值標桿。

另外，吉利能夠支撐全動力域布局，從傳統燃油到HEV、PHEV等，展現了吉利供應鏈整合后強大的韌性。這一布局并非簡單的產品陳列，而是以用戶出行需求為核心，以供應鏈協同為紐帶，以技術創新為驅動的變革。吉利希望通過多品牌技術共研、資源共享和渠道互通，將產品技術下放至所有用戶，實現科技普惠。

供應鏈硬核支撐推動了吉利銷量的快速增長。2024年，吉利控股集團總銷量達334萬輛；2025年前三季度銷量已達295萬輛，力爭今年完成400萬輛銷量目標。銷量增長的背后，離不開全行業乃至供應鏈上下游的全方位保障，以及供應鏈對技術、產品和服務全維度的賦能。

圖源：演講嘉賓素材

行業觀察

當前，行業銷量與整車售價之間存在激烈的博弈，大多數從業者處于利潤承壓的狀態。汽車行業總體銷量呈逐年攀升態勢，尤其是2020年以后，銷量增長顯著，今年銷量可能達到3290萬輛。同時，新能源銷量自2020年后也呈直線上升趨勢。然而，全行業利潤率卻不容樂觀，汽車制造業利潤率甚至低于規模以上工業企業利潤率，行業已從藍海變為紅海，平均利潤率不足5%。

圖源：演講嘉賓素材

導致這一現象發生主要有三個原因。一是自2023年以來的價格戰導致以價換量，汽車行業競爭進一步加??；二是車企與車企之間、產品與產品之間同質化現象嚴重，以及企業內部運營效率問題；三是市場需求放緩，給行業帶來了極大的壓力。

在新的環境下，汽車被稱為“新汽車”，成為能夠承載互動與生活空間的新物種，這一變化面臨著技術轉軌與地緣政治的雙重挑戰。技術轉軌方面，傳統汽車更強調車輛本身的能力，如今則更注重智能化能力，未來可能還會要求車輛具備持續進化能力。地緣政治層面，自2024年起，全球化格局發生變化，從全球化到區域化，進而形成新的全球化要求，推動屬地化布局。

當前，燃油車比重進一步下滑，新能源車競爭力加劇，要求供應鏈能夠根據用戶需求快速開發；二是產品開發周期與零部件開發周期進一步縮短；三是生態工程方面，從零部件與整車單純的線性合作，轉向競合共生、生態嵌套，實現互補，車企與零部件企業需建立自身產品生態，并融入車企大生態；四是屬地化運行成為趨勢，在新的全球化背景下，從產品出口轉向屬地化運營的局勢，要求各方協同出海，共同打造并延長促銷服務，參與數據建設。

在當前環境下，整車對零配件的質量要求愈發嚴苛，既需具備規模優勢，又要提供質優價廉的服務。將挑戰轉化為機遇的關鍵，在于快速響應未來供應鏈協作模式的變化。這種協作不再局限于SOP階段內部確認可采購后的一次性交付，而是轉向在可采購后，與整車企業共同服務用戶，圍繞用戶體驗進行持續升級，打造涵蓋原材料供應、生產、銷售、服務等全環節的供應鏈深度協同。

在新的形勢下，一是市場波動加劇成本壓力，內部運營的碎片化對協同提出更高要求，需進一步強化核心生態適配；二是企業間投資負擔加重，供應鏈需以客戶為中心，通過分層級的服務水平，實現敏捷且具韌性的增值差異化能力；三是需在下游全面實現端到端的可視化連接，以提升管理水平；四是需通過高效運營實現需求與的匹配，持續優化內部運營成本，推進全球化屬地化布局，并提升風險預判能力。

在新態勢下可得出結論：生態是供應鏈的未來。任何單一企業的資源與能力均有上限，唯有打破壁壘，攜手合作伙伴構建風險共擔、利益共享、價值共創的供應鏈生態，方能抵御不確定性，抓住未來新機遇。這既是供應鏈變革的動力，也是共創共為新生態的底層邏輯。圍繞這些挑戰，吉利在內部開展了一系列實踐。

探索與實踐

回歸專業化大生產主題，吉利認為核心在于整車企業應將資源、精力和技術聚焦于最擅長的核心環節，如整車研發、品牌管理以及核心動力零部件的生產與最終組裝。要通過規?；?、自動化、精益化手段，提高效率、降低成本、保證質量。對此，吉利聚焦于整車設計與平臺架構設計，包括動力技術預研和品牌語言塑造。

社會大合作方面，核心在于通過外部供應鏈整合全社會乃至全球的優質資源與專業零部件廠商，建立長期戰略合作關系，最終打造高價值產品。例如，吉利的輪胎由A廠家供應，車機芯片來自B廠家，電池來自C廠家，座椅也由全行業的優秀伙伴提供，從而構建了自身的核心價值生態。

在這種供應關系背景下，吉利與供應商的關系不再是簡單的甲方與乙方、買賣雙方的關系，而是轉變為戰略合作伙伴、命運共同體。這一轉變的核心在于吉利進一步推動了組織創新，在內部打造了具備全球供應鏈職能的一體式組織，深度融合采購、交付等職能，聚焦用戶價值。吉利將采購、交付及品類研究等職能聚焦于以品類為單元的工作組，共同面向價值、面向需求開展工作，并提供后臺支持。

圍繞組織創新，吉利與合作伙伴在戰略層面開展共創，將合作關系從單純的伙伴交易拓展至更廣泛的范疇，重新定義供應鏈角色。零部件供應商不僅是產品提供者，更是技術合作者、成本共擔者、風險共擔者、價值共創者。

合作機制上，吉利推動供應商早期參與，采用市場反饋定價模式，根據用戶所需價位來造車。吉利圍繞市場反推定價，將市場指導價反饋至材料、人工、銷售、研發等各個環節，打造符合市場需求的成本目標，與供應鏈伙伴共同面向用戶設計產品、確定價格。

用戶需求與功能開發方面，吉利堅持以用戶需求為導向進行協同化開發，避免單純以工程師思維打造所謂“最好的車”并強加給消費者。整車端聚焦于整車設計、平臺架構設計、生態構建以及品牌運營，供應商及合作伙伴則專注于核心技術產品領域的創新、專業精進、極致成本控制以及規模化效益提升。

通過供應商早期介入、長期合作以及開放式創新，吉利與合作伙伴充分溝通協作，打造以用戶定義功能為核心的合作場景，實現了良性循環，這是吉利面向消費者、面向用戶的重要交付成果。

吉利積極發揮供應鏈“鏈主”企業的作用，打造行業領先的“838118”方法論，并將該方法論賦能至供應商內部經營管理，助力供應商伙伴降低成本、實現降本增效，使鏈主與供應商伙伴在復雜的市場環境中實現韌性增長與可持續競爭力提升。在業務發展層面，從綜合工商戰略合作到整體賦能，吉利助力供應商共同成長，構建具有吉利特色的戰略生態圈，整合全社會及全球最優質的資源和能力，構建以用戶為核心的價值共生生態。

圖源：演講嘉賓素材

吉利在與供應商開展深度合作的過程中，實施分級與動態評估，推行“1311”供應商管理模型。首先，打造高競爭力供應商體系，攜手行業一流供應商引領技術領先與產品創新布局，構建整車與零部件技術領域的生態；其次，培育“三高”（高技術、高質量、高忠誠度）核心供應商，強化供應鏈的穩定性與韌性；最后，面向全行業開放動態名額，通過靈活調整激發供應鏈整體活力，保持吉利供應鏈的生態競爭力。

圖源：演講嘉賓素材

在此過程中，吉利致力于賦能供應商提升業務能力，推動社會化大合作。從技術、質量、生產、內部經營管理和合規ESG五個維度，吉利與合作伙伴開展共創，打造精益運營體系，提升工商業務能力。為保障生態圈穩健運行，吉利會給予生態圈合作伙伴政策傾斜，確保其與規模，讓所有合作伙伴能夠在吉利生態中實現穩定發展并擁有話語權。同時，吉利要求合作伙伴提供最具競爭力的產品，并給予一定的資源傾斜。

內部運營層面，吉利實現了從模糊到協同的轉變。如果說供應鏈的供應商生態布局是整個供應鏈生態的骨架，那么供應鏈的數字互聯則是生態發展的關鍵。吉利于2020年發布的數字化戰略一直指導著內部，尤其是將供應鏈作為戰略轉型的重要支點，構建起端到端可視、全鏈路協同、智能化決策的供應鏈新生態。

吉利借助設備IoT大數據、AI等技術，打破傳統供應鏈信息孤島，實現交付、質量、生產管理、倉儲及物流配送管理等全鏈路的數據協同，通過全維度實時監控與可視化供應鏈績效指標，挖掘其中痛點，滿足及時響應的敏捷需求。在此過程中，吉利賦能供應商實現核心領域的長足發展。

展望與期待

未來，吉利將繼續強化兩大核心發展思路，一是技術致勝，二是供應鏈致勝。

首先是將技術致勝作為重要內核，這也是專業化大生產的底色。技術如同汽車行業的心臟，當前HUD、域控等新產品的推出，無一不依賴于技術支撐，技術能夠為產品持續升級提供創新動力，確保產品在激烈競爭中脫穎而出。另外，要通過加大資本與人力投入，推動技術創新與突破，構建龐大的技術資源池，為產品技術賦能。同時，企業自身及合作伙伴應在技術方向上提前布局，探索多元化技術路線，確保產業生態搶占先機。

其次是供應鏈制勝理念。供應鏈是共贏鏈，更是整個國家工業體系的支撐基礎。在社會化大合作的背景下，供應鏈是成功的關鍵要素。中國擁有全球最完整的汽車產業鏈，這是核心優勢。盡管目前國內企業在高端芯片和高端零部件方面存在短板，但未來定能迎頭趕上。

未來，供應鏈的競爭更多是生態的競爭，誰能構建起更強大、更具韌性、更高質量的供應鏈生態，誰就能在未來競爭中脫穎而出。技術制勝與供應鏈制勝相輔相成，技術突破需要供應鏈的支撐，單打獨斗不符合未來發展趨勢；供應鏈升級同樣需要技術突破。中國汽車產業的勝出，必然是技術與供應鏈雙重優勢疊加的結果，也是專業化、大生產和社會化大合作策略的成功體現。

當前，汽車產業正處于從大到強的關鍵跨越階段，供應鏈作為這一過程的核心引擎，肩負著重要使命。吉利愿以更加開放的心態、合作的姿態，與所有合作伙伴分享技術、共享經驗與資源，并肩作戰、共同創新。同時，吉利期待與供應鏈所有合作伙伴攜手共建供應鏈命運共同體，實現價值共創，打造安全、健康、可持續發展的產業生態。